Как довести KPI до каждого сотрудника: мотивация в производстве и бэк-офисе

В прошлый раз я писал о том, как оценить работу и организовать мотивацию для продающего персонала. Но с коммерсантами все принципиально понятно – те или иные системы мотивации для сбытового персонала существуют практически в каждой компании. А сегодня речь пойдет о том, можно и нужно ли доводить систему мотивации по KPI до каждого сотрудника компании. Вопрос о целесообразности разработки специальных схем мотивации для непродающего персонала в управленческой теории и практике до сих пор остается дискуссионным.

• Квалифицированный рабочий может, с одной стороны, сократить брак и себестоимость, а, с другой стороны, может так раздуть издержки, что производство продукции станет нерентабельным.
• Инженер, обслуживающий оборудование у клиента, может обеспечить пролонгацию договора на следующий период и заказ дополнительных услуг, а может так взбесить клиента, что тот расторгнет контракт досрочно.
• Специалист по информационным технологиям может существенно сократить издержки, автоматизировав ключевые процессы, а может принести миллионные убытки из-за сбоя сервера или утечки конфиденциальной информации.
• Даже работа секретаря на ресепшн может иметь ключевое значение. Одно американское исследование показало, что потребители предпочитают покупать автомобили компании, где на телефонные звонки отвечает доброжелательный секретарь.

Ключевые вопросы и трудности в мотивации производственного и офисного персонала сводятся к следующему: 1. По каким показателям оценивать работников (где взять показатели)? 2. Как понять, является ли набор показателей достаточным?

Об этом сегодня и пойдет речь. Существует более десятка методик разработки KPI. Одной из наиболее популярных сегодня считается так называемая «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards). К сожалению, этот подход довольно сложен в обращении и совершенно не подходит для задачи «довести KPI до каждого сотрудника компании». Я сегодня расскажу о более простом и универсальном подходе, который применим практически в любой компании, независимо от ее размера и специфики деятельности.

Функциональные (процессные) KPI

Эта методика является одной из наиболее очевидных и универсальных, хотя в литературе она почему-то упоминается реже прочих. Смысл ее предельно прост. В каждой организации вне зависимости от отрасли, размера или наличия стратегии существуют определенные функции и процессы, которые выполняют конкретные подразделения. Параметры оценки этих процессов – сроки, стоимость и качество – известны мировой управленческой мысли сравнительно давно. Та же «троица» предлагается к использованию для оценки внутренних процессов в «Системе сбалансированных показателей». Она же используется для оценки эффективности проектов. Можно условно сказать, что этот метод оценки результативности вырос из подхода Performance Management [1] , который так и не получил полноценного перевода на русский язык. Суть его сводится к тому, что в организации выделяются функции и процессы, выполняемые каждым подразделением, а далее по стандартному перечню параметров (сроки, стоимость, качество) определяются индикаторы, позволяющие оценить эффективность выполнения выделенных процессов.

Рассмотрим чуть подробнее методическую сторону вопроса, поскольку она представляет собой наибольшую сложность. И первый вопрос, который встает при практической реализации данной методики, состоит в том, что понимать под «процессами» или «функциями», и как их выделить. Сегодня существует множество методологий и так называемых нотаций (способов) для описания бизнес-процессов (например, IDEF0, ARIS, DFD, сети Перти, IDEF3 и другие). Однако на практике для разработки показателей оценки деятельности достаточно сильно упрощенного подхода.

Согласно короткому и емкому определению Дмитрия Кожевникова, под бизнес-процессом следует понимать устоявшуюся последовательность повторяющихся работ, направленную на получение определенного набора результатов (продуктов) с минимизацией затраченных ресурсов. Таким образом, получаемый типовой результат является главным критерием для выделения процесса.

По нашему опыту, выделять процессы для разработки KPI следует «сверху вниз» и основной подсказкой здесь будет организационная структура компании. Так, на верхнем уровне управления обычно существует довольно стандартный набор процессов: производство / оказание услуг, продажи, закупки, логистика, маркетинг, финансы и экономика, техническое обслуживание и технология, управление персоналом, информационные технологии, обеспечение хозяйственной деятельности и обеспечение безопасности. Внутри каждого из этих процессов можно выделить свою детализацию процессов следующего уровня. Например, в управлении персоналом могут быть процессы формирования кадрового состава (подбор и увольнение), обучение и развитие персонала, мотивация и социальное обеспечение, внутренние коммуникации и кадровое делопроизводство. В финансах будут процессы ведения бухгалтерского и налогового учета, управленческого учета, организации движения денежных средств, планирования и бюджетирования и так далее. С детализацией процессов не следует особенно мельчить. У каждого структурного подразделения организации низового уровня (отдел, группа сотрудников), как правило, есть 1-2 ключевых процесса. Реже встречается 3-5 процессов (обычно в подразделениях по обеспечению хозяйственной деятельности).

• Сроки измеряются соблюдением производственных графиков или длиной производственного цикла. Для сервисных компаний подходят показатели среднего времени обработки заявки, количества заявок, не выполненных в установленные сроки. Для коммерческих компаний существуют такие показатели сроков как период оборачиваемости товарных запасов и коэффициент ликвидности. Для офисного персонала, как правило, сроки измеряются долей задач, выполненных в установленные сроки.
• Стоимость процесса – это совокупность всех затрат, необходимых для получения результата. Измерение издержек обычно упирается в неспособность учетных систем к необходимой детализации анализа. В мире на сегодняшний день в достаточной степени развиты необходимые средства управленческого учета, такие как activity based costing (ABC) и другие. Однако в российских компаниях внедрение соответствующих практик существенно отстает от мировых стандартов. Специфические показатели для коммерческих компаний – доля неликвидных товарных запасов, порча и списание запасов. Для сервисных компаний важнейшим показателем издержек является коэффициент утилизации (продуктивного использования) человеческих и материальных ресурсов. Если в компании должным образом налажено бюджетирование, то можно оценить стоимость практически любой функции.
• Качество на производстве может измеряться такими параметрами, как количество дефектов (на определенное количество изделий), выход годной продукции к потраченному на ее производство сырью, стоимость доработки и устранения брака, возвраты и другими. В массовых сервисных моделях качество можно оценивать по повторным обращениям по тем же неисправностям, периодом недоступности оборудования или услуги, количеством и стоимостью необходимых доработок. В коммерческих компаниях качество операций можно измерять долей неликвидов, возвратами, количеством ошибок и так далее. В работе бэк-офиса качество чаще всего оценивается субъективно. Например, с помощью такого распространенного показателя, как индекс удовлетворенности внутреннего клиента.

• Результативность – это отношение результата к потраченному на его получение времени;
• Эффективность – это отношение результата к потраченным на его получение ресурсам.